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听网课“苦练内功”行动计划之

——苦练战略能力篇学习心得

DATA:2020-04-17  浏览次数:2063

利用几天时间,我将黑马学堂要求的“苦练内功”行动计划之——苦练战略能力篇全部内容学习完成。下面将所学内容与大家交流分享。

用正面要素顺势化解危机

这节课程老师通过华为冬天、日本福岛核泄漏、美国实体清单三个案例讲解了华为面对危机如何应对的。总结起来华为面对危机有四大经营哲学和理念:不抱怨,积极向上;上坡时拉开差距;树立危机和忧患意识;加强组织活力管理去除懈怠。

华为的这四大经营哲学和理念,我的理解就是面对危机在危机中寻求正面要素,顺势化解。不抱怨,积极向上。拿这次抗击新冠肺炎来说,公路产业集团积极响应国家政策,各收费所免收通行费,这样部分一线收费人员处于闲置状态,这对公路产业集团经营成本控制很不利,但是公路产业集团收费各单位在非常时期除了做好车流量统计工作,充分利用时间积极组织人员进行线上业务培训和综合素质培训,顺势而为,蓄势待发。公路产业集团还积极关注疫情期间国家对公路行业的政策支持和补助,以降低疫情带来的影响。再如在抗击疫情中,公路产业集团充分发挥基层党组织战斗堡垒作用,设立党员示范岗,认真做好疫情防控工作,党员们冲锋陷阵、以身作则,保障了疫情防控工作落实到位。在企业发展中,当出现与企业经营意愿不利的因素时,更要积极应对,化被动为主动,化消极为积极。不抱怨,积极应对是打败风险的一把锐器。上坡时拉开差距。公路产业集团各单位宣传员之前面临的问题就是不专业还兼职,所以在上报集团所要求的稿件时候,经常出现所写与所要求有很大差距,为了改变这种状态,公路产业集团定期组织培训、各单位组织读书会、要求兼职人员自学,开始的时候大家谁都不愿意参与,一方面是听不懂,另一方面没时间,但是经过大半年的硬性要求和坚持,大家的写作水平有了明显提高,凡是参与培训的人都能够按照要求写稿件。虽然当时培训学习很枯燥,很费时,但是一旦坚持下来,就会有质的提升,这也正是上坡路难走却能拉开距离的道理。所以企业、员工遇到困难的时候,一定要咬定目标,调整方法,坚持到最后,从某种意义来说也是一个新机会的到来。危机和忧患意识。凡事预则立不预则废,经营企业在平时就要树立起危机意识,特别是企业领导人首先就要具备强烈的危机意识,为企业应对危机做出组织、人员、措施、经费上的准备。再者可以建立危机预警系统和应急预案,当企业经营过程中出现危机征兆时,立即采取必要的行动。还可以适当的组织危机沙盘演练,让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。比如在企业多组织消防、疾病防控、防盗等演练,让员工熟悉应急套路,出现意外时做出正确的行动。组织活力管理,去除懈怠。谈到企业的组织活力管理,我想组织要保持活力关键是引入一种保持活力的机制。例如:组织坚持自我批评,保持危机感;保持公司的开放系统,比如开放文化,鼓励能提建议,敢说真话的人发声;在业务战略上要抓住主要矛盾,保证发展方向正确,让组织充满活力;坚持管理变革和优化等等。

在边界内创新少走弯路

华为在创新上有成功的案例,也有失败的案例,成功的案例理论值得企业学习探讨,失败的案例理论值得吸取经验。华为是如何看待创新的呢?有四点一是创新不能离开客户价值;二是创新不是关起门来“搞研究”;三是创新不是什么都从头做起;四是创新有成本,要开放包容。

学习完华为的创新理念,我把华为的创新理解为不能无土栽培、不能闭门造车、不能单独作战、不能畏手畏脚。不能无土栽培,一般的来讲在企业提出创新发展的思路之后,就会形成头脑风暴,特别是在产品、服务上会形成很多的创新思维,比如说研究新包装、增加新功能、提供新服务等等,好多的方案,但是到最后得益于创新带来的受益确寥寥无几。因为在创新中企业忽视了一个最大的问题,忽视了客户的需求,所创新出来的东西没有帮助客户解决问题,没有给客户带来真正的价值,所以客户不买单,“创新之花”要以客户价值为土壤,在这个土壤上培育创新,才能扎根成活。比如说公路产业集团在组织培训的时候,不仅要培训集团要求员工必须掌握的,还要考虑员工基于业务需要培训,这样才是以客户(集团、员工)为中心。不能闭门造车,所有企业的创新都不是闭门造车,不是搞大量的实验,是通过走访客户,认真了解、倾听客户的诉求,掌握客户一手信息得来的。只有企业的人员走出去,深入客户,才知道客户需要什么,才能找到基于自身业务客户需要的创新点。这个好比我写文章,如果不去一线采访、挖掘,是不会写出生动的文章的,或者说如果采访、挖掘的不到位,写出来的文章也是不走心的,没有灵魂的。又比如公路产业集团的路通养护公司要加大客户的拜访力度,倾听客户需求,按照客户的需求量身打造养护方案。不能单独作战,创新也并不是什么都从头做起,要进行资源整合,要站在巨人的肩膀上攀登,这样不仅有利于缩短创新的路径,加快创新速度,还能够促进企业充分整合利用资源。比如我们也可以把华为员工培养的成功经验、管理方法进行借鉴,可以把微软用同理打造文化方式进行学习借鉴;我们还可以学习同行业的先进单位,与其进行合作研究出新的产品技术;路通养护公司在进行养护技术创新上可以与实力雄厚的公司合作,联合研发出了养护新技术应用到施工中;通过参加全国公路学会养护论坛会议,掌握养护发展技术趋势,获取新信息,助力自身技术改进研发等等。不能畏手畏脚,创新是企业发展的不竭的动力,但是创新也存在着失败的风险,失败了人、财投入两空,基于这些很多企业不敢尝试,员工也不愿意冒险,这样企业虽然暂时经营平稳,但是企业却失去了打造核心竞争力的能力,慢慢也会在发展中淘汰出局,所以从长远利益考虑企业还是要推进创新,要开放包容,要敢于尝试,给予员工试错的机会,建立鼓励创新的机制,让员工在创新的框架内敢于撸起袖子加油干。

华为的创新理念启发到我,在工作中可以尝试应用华为的创新理念。一是如何开好年会?每年到了年底为了开好年会都绞尽脑汁,我想在2020年召开年会的时候,我们可以先进行一个调研,了解管理层、中层、基层员工想让年会呈现出什么状态,把这些人当成客户,找到切入点后,再开会讨论,集思广益形成策划方案。在策划方案中还可以参照其他公司年会中独特的地方进行必要的借鉴融入。二是管理人员的述职,以往的述职就是管理人员回顾一年的工作,主要是按照公司的要求进行述职。我想在下一次述职时候,可以加入员工提问环节,也让员工听到自身最想听到的,最关心的内容。

战略规划要有来有去

华为公司的战略规划方法是利用业务领先模型制定的。战略规划过程有四个步骤即战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘迭代改进。这节课老师针对战略规划进行了框架式讲解,由于之前接触较少,理解起来比较费劲,目前也只是在脑海里有一个关于战略规划的大概架构。

本节课让我受到启发的是战略制定和战略执行环节,战略制定阶段要经过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个环节。战略执行要有氛围/文化、关键任务依赖、人才、正式组织四个配套支撑。根据老师的讲解再加上我个人的琢磨,我所理解的战略规划是:首先战略规划分为战略制定和战略执行两个部分,两个部分相互协调统一。在战略制定过程中要进行市场洞察,了解经济大环境、行业发展、客户需求,然后在反思企业的经营目的,把客户的需求和自身的发展目的联系起来,形成一个创新焦点,在业务上进行突破。战略制定出来后到战略执行中间需要战略解码,我理解就是战略分解成目标任务的过程,形成目标任务才能过渡到战略执行。在战略执行过程中要有配套的文化氛围、人才体系、组织体系、规章制度进行支撑。战略在执行过程中并不是一条道走到黑,还要根据现实进行调整,形成战略复盘迭代改进。我总结了一下,战略规划就是干什么,怎么干,着手干,干不好改进再干的一个大的、系统的、长远的实现客户价值和企业自我价值的过程。

预算管理就是集中精力算大账

华为的预算管理基于业务计划、预算、预测三个方面。业务计划是预算的前提,定位业务计划对于预算来说至关重要,华为的做法是不在非战略机会上消耗战略竞争力量,把力量汇聚到主航道上来做主力产品。公司根据当前业务计划作出预算,再通过滚动预测管理集人、财、事一体,最终推动预算目标落地,经营目标实现。

尽管以往我对预算管理了解不多,但是听完华为的预算管理方式,再结合当前疫情带给企业的影响,从而给家庭带来的影响,至少让我在自身学习和培养孩子预算开支上有了一些想法。比如很长一段时间来我都想在自己的学习上进行投入,但是我不知道学什么,所以迟迟没有行动。听课中,“在华为主航道上进行投入”这句话提醒了我。基于自己的毕业年限和岗位,我找到了自己应该学习的主航道--“提升写作能力”,我打算拿出年收入的5%通过购买学习软件、参加外部授课的形式来提升写作能力。再就是关于孩子培养上,先拿报班举例,现在社会上流行各种“班”,上了幼儿园的小朋友一个人身兼数“班”,我不想跟风但也想丰富一下孩子的课外生活,所以在报班的问题上纠结了很久。学完这节课后我又缕了一下孩子在上小学前的“主航道”---快乐、健康、爱好、探索新事物,我在众多班中和孩子一起决定尝试报陶土班,在过程中做滚动预测,先进行试课,购买基本的陶土工具,如果过程中发现这门课程孩子特别喜欢,那就进行年度报名,购买所要求的学习工具。如果不喜欢,只是好奇而已,那就不再进行正式报班,避免资源浪费。“主航道”观点让我在给孩子花钱的时候有了一个正确的态度,不跟风,不极端,按需计划。

还有学完这个课程我觉得我们家里也应该做预算管理,在年初把家里的业务(预计挣的钱,花的钱)进行计划,然后做出预算,在过程中进行预测控制,倒逼自我、挑战自我、改善生活方式,集中力量实现家庭预算管理目标。

开好经营分析会体现开会价值

这节课老师讲到了开经营分析会的通病,还有经营分析会到底怎么开让我受益匪浅。召开经营分析会有三大通病分别是忽视差距、不找原因、不建立流程,这样开经营分析会是实现不了召开经营分析会价值的,即不能很好的将战略计划与年度计划执行转化成经营价值。究竟怎么召开好经营分析会,老师给予了几点建议:一是经营分析会应该一个月开一次,从基层往上开,下级开会上级参加,上级开会下级代表参加,会上直面差距,找到根因,并制定流程改善。

听完老师的课程,我觉得我们的经营分析会也应该有所调整。一是经营分析会上要直面差距问题,不怕丢面子,不晒成绩,不表功,直接谈差距和问题。参会人员要改变观念,搞清直面差距不是追责是提高,要以身作则,坚持自我批评。二是对找到的差距和问题要坚持追找原因,只有找到根本原因才能解决问题。所谓的找原因也并不是要找到一些笼统的原因,比如某部门营业额低,找到的原因是产品销售数量低,这并没有找到根本原因。要用“麻雀解剖”方法,把问题一层一层打开,然后分类,量化问题,找到根本原因。三是找原因每个部门首先要归因于内,从自身找,不要抱怨周围。四是根据问题制定流程,制度,解决问题。形成解决问题的流程和制度至关重要,不仅解决了问题,也能避免问题再次发生。比如说如果收费员的文明服务做的不标准,那么就可以制定文明服务的流程、标准写入收费管理手册,今后所有收费员按照流程和标准实施即可。五是经营分析会要与公路的战略规划和年度计划紧密结合,谈关键内容,不是各部门将所有工作从同到尾一一汇报,是集中力量解决主要矛盾,集中力量打胜仗。六是经营分析后召开后要按照规定时间节点,严密跟进决议执行进展,避免虎头蛇尾。

学完这一期的网课,我的行动是从四月份起,我将以自己的“客户”为中心,一个月去基层单位一次,了解生产经营情况,找到更有价值的宣传素材。

文/张庆亮


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